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第5条:销售最大化、经费最小化

来源:杜莹科作者:稻盛和夫网址:www.amibacn.org

稻盛和夫:经营十二条

第5条:销售最大化、经费最小化

               ——利润无需强求,量入为出,利润随之而来

  “京瓷”开始运行时,我没有经营经验和知识,对企业会计一?不通。请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”结果夹杂着许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。我忍不住说:“如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小,不就行了吗?”

  估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

  作为经营常识,大家都认为销售额增加,经费随之增加。但是不对?超越“销售增,经费也增”这一错误的常识,为做到“销售最大化、经费最小化”,开动脑筋,千方百计,从中才会产生高效益。

  举例来说,假定现在销售为100,为此需要现有的人员及设备,那么订单增至150,按常理,人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是,做这样简单的加法,绝对不行。订单增至150,通过提高效率,本来要增加5成人员,压到只增加2~3成,这样来实现高收益。订单增加、销售扩大,公司处于发展期,正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会,可是大多数经营者却在企业景气时放松管理,坐失良机。

  “订单倍增,人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少,销售降低,经费负担加重,立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门每月的经费明细一目了然。为此,“京瓷”开张不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。

  同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团,“京瓷”现有1000多个这样的小集团,构成一个经营系统。

  所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费,剩余金额除以月总工时所得的数字,作为经营指标,我们称之为“每小时核算制度”。

  “京瓷”就依据“每小时核算制度”,月末结算,次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”,哪个部门收益如何,有关情况一目了然。

  另外,为将经费压缩到最小,“每小时核算表”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如不用“光热费”这个大科目,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

  这样做,从事实际工作的员工就能理解,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减的原因,便于切实改进。

  在日本常有“中小企业像脓包,变大就碎”之类的挖苦话。说到底,就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

  公司尚小时姑且不谈,变大后仍做笼统帐,那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总是会做的,但不起实际作用,因为经营者从中看不清经营实况,无法及时采取有效措施,企业效益自然上不去。

  京瓷自创业以来,除了近年“雷曼冲击”之后的一段时间外,利润率基本一直保持在两位数以上,有些年份利润率甚至超过40%。

  构建如此高效益的企业体制,原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,开发了高附加值的产品,我认为,最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则,构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统,并使该系统有效运行。

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